Orte und Instrumente der Qualität: April 2008

Der Begriff Qualität usw.

Das Wort Qualität ist lateinischer Herkunft und basiert auf zwei Begriffen: qualis und qualitas. Hier sieht man bereits, dass der Qualitätsbegriff ambivalent ist.

Qualis fragt nach der Art und Weise der Beschaffenheit. Qualitas bezieht sich auf die Eigenschaft und zugleich auf das Verhältnis zu Dingen und Prozessen, dieser Begriff beinhaltet also einen vergleichenden Aspekt.

Zu unterscheiden ist Qualität als Güte (wertend) und als Beschaffenheit (nicht wertend). Spricht man von der Güte einer Einheit, handelt es sich um eine wertende Aussage, die sich auf einen zu erfüllenden Zweck bezieht.
Vergleichbar hierzu sind auch Klassifikationen und Einordnungen in Anspruchsklassen (grades): Beispiele hierfür sind Sterne-Kategorisierungen bei Hotels.
Im Gegensatz dazu steht der Begriff ?Beschaffenheit?. Hier kommt keine Wertung zum Ausdruck, sondern Qualitätsforderungen werden aufgestellt und die beobachteten Qualitätsmerkmale werden an den Qualitätsforderungen gemessen. Zum Beispiel soll eine Wolldecke so und so dick gewebt sein.
Diese Inhalte fasst die Definition des Begriffes die International Organisation for Standardization (ISO) zusammen:
?Qualität ist die Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte eines Produktes oder einer Dienstleistung bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.? (ISO 8402:1995-8)
?Qualität ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale (An)forderungen erfüllt? (ISO 9000:2001-12)

2.1 Die Entwicklung des Begriffes

Früher (und manchmal noch heute) wurde und wird der Begriff nur auf Produkte bezogen verwendet: Ein Produkt ist von Qualität, wenn es schön, gut gearbeitet, dauerhaft und wertvoll ist. Zunehmend begannen die Kunden in der Qualitätsdiskussion eine Rolle zu spielen: Qualität beinhaltet auch, dass ein Produkt geliefert oder vermittelt werden kann, das den Vorstellungen der Kunden entspricht.Mittlerweile hat sich das Qualitätsverständnis auch auf Strukturen, Arbeitsprozesse und Dienstleistungen ausgedehnt. Qualität ist das Erfüllen von Anforderungen auf allen beteiligten Ebenen.

Nachkriegszeit: Qualitätskontrolle
Die Bemühung um Qualität ist nicht neu. Sie war bei der Herstellung von Produkten bezüglich Material und Dauerhaftigkeit als sogenannte Produktqualität schon immer ein Thema. Dieses Qualitätsverständnis blieb bis in die 50er-Jahre bestehen. Jedes Produkt hatte bestimmte Qualitätsmerkmale aufzuweisen, andernfalls wurde es aussortiert. Die Qualität wurde über Kontrolle hergestellt, die Verantwortung dafür trug eine Gruppe von Kontrolleuren. Dieses System wurde durch die statistische Qualitätskontrolle weiterentwickelt. Mit immer größerer technischer Präzision wurde versucht, höhere Qualität zu erzeugen und weniger Ausschuss zu produzieren. Dadurch rückte erstmals die Fehlerverhütung ins Blickfeld.
60er/70er-Jahre: Qualitätssicherung
In der Nachkriegszeit setzte sich vermehrt die Erkenntnis durch, dass verschiedene Faktoren die Qualität beeinflussen. Die betriebliche Arbeitsorganisation begann sich zu verändern, der Faktor Mensch, die Organisation und die Arbeitsabläufe traten in den Vordergrund. Qualität sollte nun durch die Berücksichtigung verschiedener Faktoren gesichert werden. Aus dieser Zeit stammt der Begriff der Qualitätssicherung.
80er-Jahre: Qualitätsmanagement
In den 80er-Jahren wurden Ideen und Konzepte in Europa aufgenommen, die in Japan bereits in den 50er-Jahren entwickelt und seither angewendet wurden. Dieses neue Modell stellte nicht mehr hauptsächlich das Produkt in den Vordergrund, sondern alle Arbeitsprozesse einer Organisation. Die Annahme war, dass alle internen und externen Tätigkeiten als Prozesse beschrieben werden können und dass sich diese laufend verbessern lassen. Qualität betraf nun alle Bereiche, alle Aufgaben und alle Personen. Entsprechende Qualitätskriterien wurden für die Organisation, für alle Entwicklungen, Planungen und Durchführungen formuliert. Die Hauptverantwortung für Qualität lag bei der obersten Hierarchiestufe. Diese hatte die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit jeder Mitarbeiter die Verantwortung für Qualität in seinem eigenen Tätigkeitsfeld wahrnehmen konnte (Total Quality Management). Neu sollte Qualität weder kontrolliert noch gesichert werden, Qualität sollte produziert werden. Auf diesem Verständnis basiert das moderne Qualitätsmanagement. Da dieses nun nicht mehr an ein Produkt gebunden ist, kann es in Organisationen jeglicher Art angewendet werden.
90er-Jahre: Zertifizierung/Business Excellence
In den 80er-Jahren wurden erstmals internationale Normen geschaffen für den Managementbereich (z.B. ISO), die bei Erfüllung zertifiziert werden konnten. Seit den 90er-Jahren wird vermehrt versucht, das Qualitätsmanagement im Management zu integrieren mit dem Ziel der Business Excellence.

2.2 Betrachtungsansätze
Der Qualitätsbegriff wird in den meisten Fällen eher einer Herstellerperspektive zugeordnet. Damit steht die Qualität bei der Herstellung von Produkten im Vordergrund. Qualitätsmerkmale sind dann z.B. die Höhe der Ausschussquote oder das Ausmaß an erforderlicher Nacharbeit.
Im Gegensatz dazu steht die Kundenperspektive, von der aus der Qualitätsbegriff betrachten werden kann. Für ein umfassenderes Verständnis des Qualitätsbegriffs ist es aber nicht ausreichend, hersteller ? bzw. kundenbezogene Qualität zu betrachten. Qualität ist ein komplexes Phänomen. Je nach Perspektive und je nach Betrachtungen des Begriffs Qualität ergeben sich unterschiedliche Interpretationen. Im Folgenden werden verschiedene Ansätze der Qualitätsforschung vorgestellt.

Das partialanalytische Qualitätsverständnis
Hier unterscheidet man die Teilqualitäten:

Absolute Qualität (transcendent): dieser Qualitätsbegriff beschreibt die absolute Vortrefflichkeit, absolute Qualität (höchstmögliche Güte eines Produkts/einer Dienstleistung).

Qualität des Produktes (product-based): genau messbare Variablen bzw. definierte Eigenschaftsbündel sind festgelegt.

Qualität für den Kunden (user-based): Rein kundensubjektive Bewertung, auf Verwendungszweck und Kundenpräferenz ausgerichtet. Aus der Sicht des Kunden versucht man gemäß den Bedürfnissen des Kunden die Qualität auszurichten.

Qualität der Herstellung (manufacturing-based): herstellungsorientiert. Wichtig ist hier die Einhaltung von vorgegebenen internen Qualitätsstandards. Die Sollwerte können entweder ?objektiv? (Produktbezug) oder ?kundensubjektiv? (Einstellungs- und Zufriedenheitswerte) als Standards bestimmt werden.

Qualität als Wert (value-based): Qualität wird auf Grundlage einer Preis-Leistungs-Relation beurteilt. Qualität wird als relative Größe verstanden(abhängig von wahrgenommener Qualität und Kosten; monetär ? Preis, nicht-monetär ? Zeitaufwand, psychischer Aufwand).

Diese Differenzierungen dienen oft der Illustration des Qualitätsbegriffs (besonders im Dienstleistungsbereich ist diese ein häufig verwendetes Modell), aber sie wurden nicht weiter ausgearbeitet. Diese Gliederung ist in andere auch neuere Ansätze eingeflossen (gerade produkt- kunden- herstellerorientierte Sichtweisen sind im Qualitätsmanagement (QM) Standardorientierungen). Heute müsste man allerdings die fünf Teilqualitäten um eine sechste erweitern.

Qualität der MitarbeiterDie Mitarbeiterperspektive ist inzwischen in modernen Modellen des QM berücksichtigt.

Die Qualitätsdimensionen nach Donabedian

Donabedian ist ein amerikanischer Qualitätsforscher, der Qualität in drei Dimensionen einteilt:

1 Strukturqualität

2 Prozessqualität

3 Ergebnisqualität

Donabedian bezog diese Unterscheidung erstmals auf medizinische Leistungen. Strukturqualität umfasst die Fähigkeiten der Institution und der Mitarbeiter, die für die Produkterstellung notwendig sind, z.B. technische Ausrüstung, physische/organisatorische Arbeitsbedingungen, aber auch Zugangs-/Nutzungsmöglichkeiten durch den Kunden.

Prozessqualität betrifft die Gesamtheit der Aktivitäten, die im Verlauf der Produkterstellung vollzogen werden.

Ergebnisqualität bezieht sich auf die Differenz zwischen Eingangszustand und Ausgangszustand. So ist es z.B. einem Gast nicht wichtig wie sein Essen zubereitet wurde. Das entscheidende ist für ihn das Ergebnis auf dem Teller.Zu beachten ist aber, dass hier eine lineare Beziehung zwischen Struktur- und Prozessqualität angenommen wird, die in der Praxis so nicht auffindbar ist.

2.3 Modelle

Es wird versucht, die Komplexität, die im Begriff ?Qualität? steckt, auf theoretische Modelle zu reduzieren. Diese versuchen, für den Bereich des QM zu repräsentieren, was Qualität ausmacht.
Im Folgenden werden drei allgemeine Qualitätsmodelle vorgestellt.

Das Qualitätskreis-Modell (quality loop)

Das Modell veranschaulicht die zusammenwirkenden Tätigkeiten, die Qualität ausmachen und beeinflussen. Es geht von den Forderungen des Kunden aus, aus denen sich die Erfordernisse an Entwicklung und Konstruktion ableiten.
Im inneren Kreis finden sich die Funktionsbereiche der Organisation, die sich auf die Qualitätselemente (QE) beziehen. Wichtig ist der Hinweis, dass das Modell ein Prinzipmodell ist. Die Qualität entwickelt sich also auf der höheren Ebene nicht ?spiralförmig? weiter und spiegelt auch nicht den zeitlichen Ablauf von Tätigkeiten wider. Das Model zeigt auf, wie die Qualität durch die QE beeinflusst wird. Drei Hauptphasen (Planung, Realisierung, Nutzung) gliedern den ineinandergreifenden Ablauf. Der Qualitätskreis ist aber nicht auf die Tätigkeiten als solche zu beziehen, sondern auf die Bedeutung der Funktionsbereiche für die jeweiligen QE. Die QE sind exemplarisch, d.h. von der jeweiligen Art des Produkts abhängig.Der Qualitätskreis lässt sich somit auf viele Beispiele in der Praxis übertragen.

Der QTK-Kreis (Qualitäts-Termin-Kosten-Kreis)

Der oben beschriebene Qualitätskreis (quality loop) basiert auf diesem Modell.
Der QTK-Kreis ist ein Phasenmodell, in dem die Tätigkeitskomponenten Qualität, Termin und Kosten dargestellt sind. Das Modell unterscheidet drei Hauptphasen bei der Erstellung eines Produkts:

Planung

Realisierung

Nutzung.

Es geht hier um die Bedeutung dieser drei Phasen für die verschiedenen Tätigkeitskomponenten. Besonders entscheidend sind die Schnittstellen zwischen Realisierung und Nutzung (Übergang zum Kunden) und die Schnittstelle zwischen Planungs- und Realisierungsphasen. Gerade hier können Fehlleistungen eintreten, wenn es Informationsdefizite gibt.
Dem Modell liegt der Prozessgedanke zugrunde. Das heißt, wenn nur eine einzige Tätigkeit im Ablauf zu schlechten Ergebnissen führt, können auch die Ergebnisse der nachfolgenden Tätigkeiten gefährdet sein.
Die Realität ist jedoch komplexer als dieses Gedankenmodell. Organisationen sind eher mit Netzwerken zu vergleichen als mit derartigen Prozessmodellen.
Gleichzeitig mit dem Kernprozess laufen Teilprozesse ab, die auch kreisförmig oder untereinander abhängig ablaufen können. Es ist also wichtig, immer die Ganzheit und Komplexität von Organisationen im Auge zu behalten.
Zu beachten ist ferner, dass man das Handeln eines Mitarbeiters nicht unterscheiden kann in Qualitäts-, Termin- oder Kosten-bezogene Elemente, sie sind vielmehr miteinander verzahnt.
Bei einer Tätigkeit müssen immer alle drei Aspekte (Qualität, Termin und Kosten) beachtet werden.
Qualität, Zeit, Kosten sind die klassischen drei Wettbewerbsfaktoren, aus denen folgende Wirkungsbeziehungen abgeleitet werden können:

Qualitätsverbesserung
«
Kostenerhöhung
Zeitverkürzung
«
Kostenerhöhung
Kosteneinsparungen
«
Qualitätseinbußen,Verlängerung der Zykluszeiten

In der Sichtweise des QM ist es jedoch Ziel, alle drei Faktoren zu optimieren, so dass die o.g. Wirkungsbeziehungen nicht eintreten.

Die Wertschöpfungsanalyse

Vorausgesetzt wird der Begriff der Wertschöpfung, der aus der Differenz zwischen dem Wert des Produktes vor und nach dessen Ver- bzw. Bearbeitung besteht. Innerhalb des Wertschöpfungsprozesses spielt außerdem Verschwendung eine entscheidende Rolle. Geplant und gesteuert wird der Prozess der Wertschöpfung im Wertschöpfungsmanagement. Die Wertschöpfungsanalyse prüft, welchen Beitrag die jeweiligen Prozesselemente (PE) im Rahmen des Prozesses leisten. Grundlage einer Wertschöpfungsanalyse ist immer der vom Kunden wahrnehmbare Nutzenzuwachs.

Diese Betrachtungsansätze und Modelle scheinen auf den ersten Blick rein theoretische Gedankenspiele um den Begriff Qualität zu sein. Wie sieht es also in der praktischen Seite aus und da vor allem in der Gemeinschaftsverpflegung.

2.4 Normung von Qualität

Im QM haben sich im Bereich der Normung von Begriffen und Systemen Institutionen herausgebildet, deren Ziel es ist, intersubjektive Vereinbarung zu erreichen.
Die qualitätsbezogene Normung wird in Deutschland beim DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) geleistet. Auf der Grundlage von Normungsrichtlinien, die meist international gelten.
Normen des QM bilden die Grundlage der Kommunikation. Normen sind jedoch keine Gesetze sondern Empfehlungen. Die Folgen für die Nichtanwendung einer Norm können dennoch gravierend sein.
Beim QM gibt es die einzigartige Praxis sich an definierten Begriffen und Konzepten zu orientieren. Diese sind heute seit den neuen Normen der ISO 9000er Familie in Begriffsdiagrammen publiziert worden und machen das System der Qualitätsnormen transparent.
Das heißt in der Praxis: Ein Qualitätsfachmann verwendet genormte Begriffe oder weiß ob der Begriff, den er verwendet, genormt ist. Er richtet sein Handeln in der Regel an den aktuell gültigen Normen aus.
Die acht Grundsätze des Qualitätsmanagements der ISO 9000:2000:
1. Kundenorientierung
Organisationen hängen von ihren Kunden ab und sollten daher gegenwärtige und künftige Kundenbedürfnisse verstehen, sie sollten die Forderungen der Kunden erfüllen und danach streben, die Kundenerwartungen zu übertreffen.

2. Führung
Führungskräfte sorgen für die einheitliche Zielsetzung und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und aufrechterhalten, in dem die Mitarbeiter sich voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können.

3. Einbeziehung der Mitarbeitenden
Die Mitarbeitenden sind auf allen Ebenen der prägende Faktor der Organisation. Ihre umfassende Einbeziehung ermöglicht es, ihre Fähigkeiten zum Vorteil der Organisation zu nutzen

4. Prozessorientierung
Ein gewünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.

5. Systemorientiertes Management
Prozesse, die miteinander in Wechselwirkung stehen, als System zu erkennen, zu verstehen und zu steuern trägt dazu bei, die Ziele der Organisation effektiv und effizient zu erreichen

6. Ständige Verbesserung
Die kontinuierliche Verbesserung aller Leistungen sollte eine ständige Aufgabe der Organisation sein.
7. Sachliche Entscheidungsfindung

Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen.
8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfung beider Seiten.

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